Все дело в добавленной стоимости

Если слышишь, что у российского предприятия есть завод за рубежом, всегда интересуешься, чем оно занимается. И когда узнаешь, что это не металлургический или нефтегазовый гигант, осторожно радуешься: ну, вот, еще кто-то, утвердившись на отечественном рынке, начинает экспансию за пределы отечества.


Более близкое знакомство с обладателем зарубежного производства показало, что с выводами об экспансии торопиться не стоит. И вообще поездка на "Глобал Эдж" заставила расстаться со множеством стереотипов относительно устройства современного российского предприятия.

Пилодактель. К палеозоологии отношения не имеет

Когда мы договаривались о встрече с президентом группы компаний "Глобал Эдж" Михаилом Лифшицем, я сразу заявила ему, что основное направление деятельности компании мне на этот раз не интересно. Оно хорошо представлено на всех значимых деревообрабатывающих выставках страны. Свой резон у меня был. Компания широко известна как поставщик высокотехнологичного зарубежного деревообрабатывающего оборудования, а наш журнал принципиально ориентируется на производителей, а не на продавцов.

Итак, все было просто. В голове пролегали четкие, ясные границы, они же и критерии: это - торговля импортом, это - производство. И меня интересовали именно производственные компании группы. "Производственные, так производственные", - охотно ответил Михаил Лифшиц, своей сговорчивостью как бы подтвердив мою правоту в намерении интересоваться одним, решительно отодвинув от себя другое. Но спутал мои карты Михаил Валерьевич, спутал. Сам начал задавать вопросы. Не о моей работе, конечно. О своей. И ответы пришлось выслушать все. О чем, честно говоря, не жалею.

Дорога в кабинет президента компании вела по лестнице, украшенной невероятно оригинальной скульптурой. Эстетское слово "инсталляция" здесь категорически не годилось. Все эти причудливые фигуры птиц, людей, зверей, сделанные из ленточных пил, труб, кранов и еще каких-то железок, улыбались, испытующе заглядывали тебе в глаза, поддразнивали, одним словом - жили. И если за коллекциями признается право говорить о характерах их владельцев, то эта коллекция пообещала мне, что я услышу все, что угодно, кроме дежурных фраз и прочих банальностей. Обладатель коллекции утверждает, что она возникла случайно, хотя один из булгаковских героев утверждал, что даже кирпич ни с того ни с сего никому и никогда на голову не свалится.

- Мне надо было образно показать на выставке ленточные пилы, - рассказывает Михаил Валерьевич. - Сказал приятелю - художнику по металлу - и уехал. Приехал через две недели к нему, перед ним открыт учебник по орнитологии, и он из моих железок ваяет невиданную птицу.

Имя у птицы оказалось подходящее - пилодактель.

В кабинете я напоминаю, что меня интересует в первую очередь производство.

- А что такое производство? - заходит в лобовую атаку интервьюируемый. И выкладывает передо мной большие листы чертежей с какими-то разноцветными геометрическими фигурами и линиями. - Знаете, что это такое?

Я не знаю, но и сознаться в этом просто не успеваю.

- Это цеха. Я вам скажу, что за работу, которая лежит перед вами на столе, платят деньги, и немалые, хотя мы еще не поставили ни одного станка. Это инжиниринговая работа, связанная с проектированием разумного использования оборудования, а не купля-продажа.

- Не сомневаюсь, что вы умно компонуете зарубежное оборудование. Но ведь вы его не производите.

- Скажите, пожалуйста, завод на Тайване, где мы совладельцы и который делает компоненты, это производство? А завод в Италии, на котором мы производим полуфабрикаты, это мы делаем или не мы?

Да. Мы, кажется, основательно поменялись ролями. Чтобы восстановить "порядок", отвечаю вопросом на вопрос.

- Но для станков, которые "Глобал Эдж" ввозит в Россию, ваши заводы на Тайване и в Италии делают что-нибудь?

- Делают станки и компоненты механизации. А станки зарубежные производители делают по нашим техническим условиям.
Что умеем и чего не умеем

На этом мы отправились осматривать хозяйство, которое занимает 12 тысяч квадратных метров в комплексе зданий на Ленинградском шоссе, сразу при въезде в подмосковные Химки.

Формально производств два. "Лайнер Белт" производит абразивную продукцию, а "Тул Лэнд" делает пилы, фрезы, ножи для деревообработки, в том числе мебельного производства, а также для домостроителей. Работающих на производстве около 200 человек, в группе компаний, включая региональные офисы, - порядка 300.

На абразивном производстве "Лайнер Белт" некоторый беспорядок, хотя Лифшиц употребил более решительное слово. Устанавливаются новые итальянские станки для наращивания объемов изготовления широких шлифовальных лент. Мы, как выяснилось, такого оборудования не выпускали и не выпускаем. Широкие ленты делаются на заказ, узкие ленты и диски для ручных шлифовальных машин - это складские позиции. Основа для шлифовальных лент поступает с разных европейских заводов. Здесь ее режут в размер, готовят шов и склеивают. Шов готовят итальянские станки: срезают половину толщины с лицевой стороны ленты и половину толщины со стороны основы. Затем горячий роликовый пресс склеивает ленту. Вроде бы вещь простая, но точность шва считается в микронах. И добавленная стоимость, как утверждает Лифшиц, на этих операциях больше, чем на изготовлении основы. Лента на бумажной основе востребована мебельщиками, ленту на синтетической основе заказывают самые разные предприятия, которым надо работать с фанерой, ДСП, MДФ, гипсом, металлом. В заводской лаборатории работает установка для проверки усилия разрыва шва. Это делается для больших, как говорит Лифшиц, "системных" заказчиков. Я посмотрела образцы швов. Они разные, но когда швы целы, а расползлась сама лента рядом со швами, это впечатляет.

На другом участке делают лепестковые диски, заготовки для которых поступают из Германии. Я спрашиваю, почему даже такую ерундовину, какие-то пластиковые кружочки, везем из-за границы? Вместо ответа Лифшиц подводит меня к другому испытательному стенду.

- На этом стенде изделие из каждой партии раскручивают до состояния, когда оно разорвется на части. Все "тарелочки", которые пытались делать здесь, разлетаются на части не на сорока тысячах оборотов, как немецкие, а на десяти. С каждой партии ленты и "тарелочек" держим образцы, чтобы правильно оценивать ситуацию в случае рекламаций.

- Рекламации часты?

- Рекламации - вещь сложная. Есть отдельная служба, сотрудники которой ездят, проверяют, как люди с нашими лентами работают. Как правило, выясняется, что проблемы не имеют отношения ни к шлифовальному инструменту, ни к шлифовальным материалам. Просто шлифуют либо не тем, либо не так. "Не так" связано с настройкой станков, а "не тем" - это когда используется не тот материал, или не то зерно просто по недомыслию или по недостаточной подготовленности.

Мы на производстве режущего инструмента "Тул Лэнд". Станки для подготовки фрез для станков с ЧПУ, профильные ножи, оборудование для сварки ленточных пил - все итальянское и американское. Наше отечественное оборудование, как объяснил Лифшиц, не может дать требуемой точности.
- Здесь заточной участок в том виде, как он должен быть у заказчика.

- Учите до того, как продадите оборудование?
- Учить, изготавливать и поставлять - это единый процесс.

- Сколько позиций насчитывает ваша производственная номенклатура?

- По абразивной тематике производим около 600 позиций, иногда чуть больше, по инструментальной - 1200.

- Кооперативная цепочка много позиций насчитывает?

- По абразивной тематике три поставщика материала, и еще четыре поставщика расходников, то есть всего семь, по инструментальной - двенадцать. По части инжиниринга у нас субподрядчиков и партнеров довольно много. Потому что невозможно собрать всех необходимых специалистов, чтобы проектировать полный цикл. Мы теснейшим образом работаем с датскими, канадскими и итальянскими фирмами. Вот сейчас у нас идет большой проект достаточно громкий. Это завод в Кировской области по производству OSB (ориентировано-стружечной плиты - Ред.) и изготовлению композитной двутавровой балки. К созданию завода привлечены лучшие инжиниринговые силы мира из США, Канады и Европы, и для нас большая честь находиться в этой компании. Так вот в рабочей группе по проектированию у нас четыре россиянина, шесть канадцев, два датчанина, два итальянца и австриец.

- Будут работать здесь?

- Они уже работают.

Ода мозгам

Мы входим в огромный демонстрационный зал, где стоит оборудование из Австрии, Германии, Италии, Тайваня, Швейцарии… Отношения с поставщиками за долгие годы выстроились так, что обучение работе на этих станках производители доверяют поставщику.

- Вот этот станок…

- Верю, верю, что он замечательный, высокопроизводительный и прочее, но у него на данную минуту один недостаток, - непочтительно перебиваю я, - он создан не нашими мозгами.

- Вот этот станок, - проигнорировав мои возражения, продолжил Лифшиц, - пример того, как мы работаем с поставщиками. Мозгами. Вы исходите из того, что у них есть "что-то", что мы продаем. Не так. Так вот этого станка еще четыре года назад в природе не было. Он делает стену деревянного дома. В теплой Европе сечение клееного бруса не более 150 мм. И даже если у них холодно, то они все равно - так принято, - берут это сечение, потом утеплитель, потом какую-нибудь плиту сверху. А наши традиции не преодолеешь. У нас, ну, может, еще в Прибалтике и Скандинавии, предпочитают жить в доме с толстыми стенами. И мы формулируем конструкторскую задачу, которую наши зарубежные партнеры реализуют. Сначала сделали станок под увеличенное сечение. Все замечательно, обработка очень быстрая, все шпиндели сосредоточены в одном месте, сверление и торцовка в этом же станке - обрабатывающий центр, одним словом. Но возникли проблемы с производительностью, потому что много времени стало занимать позиционирование заготовки. Мы разрабатываем новые технические условия и нам делают две вещи. Для ручного позиционирования в Германии под нас делают упор, который перемещается по программе. В номенклатуре изготовителей такого станка нигде нет, его сделали по нашим ТУ для нас, для того, чтобы этот станок работал быстрее. А следующим этапом мы швейцарцев заставили интегрировать позиционирование в станок. После этого в станке появился компьютер, и теперь из конструкторского бюро сменное задание приходит в машину по сети. Задача оператора подавать на этот стол заготовку, а дальше все происходит само. Вот ответ на ваш вопрос - вы делаете или покупаете и продаете.

Я не стала придираться и напоминать, что, собственно, такой вопрос Михаил Валерьевич задавал сам, потому что если бы не было его вопроса, то не было бы и такого интересного ответа. А ответ тем временем продолжался.

- Я вам скажу, что если я начну делать этот станок здесь, то он будет делаться в два раза дольше и стоить как минимум в два раза больше. Я не говорю про 400 процентов накладных расходов, которые сверху положит оборонка. Я говорю о том, что даже если я поручу это вполне здравым парням, я сначала должен буду выучить их системе допусков, потом поставить все комплектующие. Что в итоге? Вместо того чтобы один раз растаможить станок, я буду растаможивать кусками все комплектующие, потом я дам кому-то деньги за то, что неизвестно как мне сделают станину. Потому что эту станину делают в Швейцарии на станке с ЧПУ, который стоит порядка 12 миллионов евро. Я не знаю, у кого здесь есть такие станки. Значит, мне сделают эту станину врукопашную и криво. В итоге, что я буду продавать? Кусок головной боли? А работа с поставщиками… Вот эта штука, сделана на Тайване и полностью по нашим техническим условиям, где мы сами прописываем, какие комплектующие ставить. Скажем, пневмоцилиндр должен быть японский Komatsu. Почему? Потому что они здесь есть (показывает на соседнее здание), и наши инженеры стажируются в их центре обучения. У нас на Тайване делают станок, на нем должен быть контроллер именно Siemens. Почему? Потому что у них на территории России есть обустроенная инфраструктура гарантийного обслуживания, потому что все их контроллеры "говорят" по-русски, потому что если мои инженеры где-то "не догнали", то "их" инженеры "догонят". То есть элементная база подбирается под бесперебойную, хорошо отлаженную работу. Или вот требования по электричеству. Чудес нет. Плюс-минус пять процентов перепада напряжения, которые требуют они, у нас в стране не выдержаны нигде. Поэтому у нас есть ТУ по стабилизации напряжения на входе станка. И таких, казалось бы, деталей приблизительно "тысяча мелочей". Можно возмущаться, можно издеваться, но главное поставлять станки, которые все это будут учитывать. Так что пока мы можем доверить нашему производителю только внутрицеховую механизацию. Грубо говоря, если этот станок стоит 150 тысяч евро, его наличие в цеху подразумевает, что кто-то на такие же 150 тысяч евро должен сделать металлоемкой и не слишком сложной в техническом отношении агрегатуры, связанной с подачей, с приемкой, разгрузкой и прочей механизацией технологических процессов. Пока мы и ее вынуждены тащить из-за границы.

- Когда возникло ваше инжиниринговое подразделение?

- Оформилось в самостоятельное направление три года назад, а реально работало уже лет семь и возникло эволюционным путем. Дистанция между железкой (станком - Ред.) и производством достаточно большая. Передача заказчику железа, которое должно что-то делать, "не помогает". И иллюзия, что они сами все посчитают, сделают и т. д. - она развеялась. Представьте ситуацию: приходит человек и говорит, что ему нужно делать дома. Мы говорим, что оборудование будет стоить миллион долларов. Он его находит, приносит нам, а потом вдруг выяснится, что для создания живого производства нужен еще миллион. Но уже не нам, а другим, только он это не посчитал. Тупик. Человек уже защитил проект, получил финансирование, а получается, что он профинансирован только наполовину. Ситуация - врагу не пожелаешь. И отсюда это направление пошло. Сегодня работает семь человек, все давно в компании, у всех высшее образование, отчасти "бауманские", отчасти "станкиновские", руководитель подразделения давно работает в теме. Учимся все время. Мы решили, что мы можем и должны дать людям инструментарий, который, во-первых, позволит им правильно оценивать бюджет, а во-вторых, правильно эксплуатировать то, что мы поставили. И с момента, когда за расчеты нам стали платить деньги, инжиниринговое подразделение - я так считаю - состоялось. И сейчас продукция этого подразделения имеет научные принципы, которые народ либо превращает в проект, либо нет. Потому что там может быть написано: "Ребята не ходите туда, лучше пропейте".

- И все равно вы кормите Италию, Германию и Тайвань, - гну я свою патриотическую линию.

- Поскольку только за прошлый год мы создали в стране около 7000 рабочих мест, ваше утверждение весьма спорно.

О пользе созидательных устремлений

- Вы считаете вашу нишу устойчивой?

- Такой бизнес, как машиностроение, очень неустойчив. Это всегда инвестиционная поляна с неподдающимся определению климатом. То, что называется инвестиционным климатом, для большинства населения это некая… "виртуалия", для биржевых игроков - инструмент, а для нас, реального сектора экономики, - это головная боль. Не приняли госбюджет - денег нет на рынке. Сняли в регионе губернатора, и никаким бизнесменам не нужны никакие станки. Потому что они думают, кто и что будет дальше, кого и как это заденет. Позвони туда сейчас, предложи взять что-нибудь бесплатно. "Нет, - скажут, - ничего не надо". В принципе, чтобы осмысленно подходить к работе с технологическим оборудованием, нужно учитывать очень много. У нас сейчас на складе запчастей на 2 миллиона евро. Не потому, что оборудование ломается, а потому что очень много станков стоит на обслуживании, и есть вещи, которые просто штатно требуют замены. И сервисная служба насчитывает 30 человек, большая часть которых выпускники "Бауманки".

- Как вы пришли к тому, чем сегодня занимаетесь? И какое образование для этого нужно?

- Образований два. Первое бауманское - инженер-электромеханик, второе - летчик-инструктор. Учился, потом служил в армии, причем не офицером. Ушел в армию после пятого курса института, дослужился до сержанта. Вернулся из армии, завершил институт, защитил диплом, работал в вычислительном центре в Бауманском. Потом возникло кооперативное движение. Занимались программным обеспечением, немножко компьютерами, пытались заниматься всякими инновационными вещами вроде выращивания алмазов.

- И кто дал вам по рукам? Или по крыльям?

- Представьте себе, никто не давал. Они просто никому не были нужны. Потом была такая организация "Ассоциация внешнеэкономического сотрудничества малых и средних предприятий СССР". Мы ее придумали и зарегистрировали - так получилось - в один день, с появлением постановления ЦК КПСС о поддержке малого и среднего предпринимательства. И в этой самой организации у меня было направление маркетинга.

- А вы в конце восьмидесятых твердо знали, что такое маркетинг?

- Да, начитался много всякого. Первое, мы изучали, как малый бизнес растет в разных странах. У нас даже была такая программа по телевидению "Ваше дело". У нас даже целые труды были на предмет того, как зарабатывать деньги. Именно тогда мы начали программу поставки сюда оборудования для малого бизнеса. И в рамках ассоциации мы начали возить сюда оборудование для оперативной полиграфии и деревообрабатывающее для малого бизнеса. У людей появились деньги, и полиграфическая техника была очень востребована. Мы же первыми начали ввозить сюда ультрафиолетовые полимерные машины для изготовления штампов и прочего такого добра. То есть подорвали монополию московской штемпельно-граверной фабрики. Мы начали ввозить все для заправки картриджей для принтеров. Полиграфическое направление развивалось достаточно хорошо, но этот проект мы потом продали, сосредоточившись на деревообрабатывающем оборудовании, вроде небольших ленточнопильных установок Wood-Mizer, которые позволяли, ничего не строя, начать небольшой бизнес. Мы организовывали обучение, таскали сюда в страну всяких умных людей и проводили конференции, курсы, семинары. Сегодняшний наш бизнес оттуда пошел. Когда поставки оборудования начали носить системный характер, вместе с американцами мы создали в 1991 году компанию "Глобал Эдж".

- А производство эволюционно выросло из ваших занятий бизнесом или в какой-то момент, как многие предприниматели мне рассказывали, "низкое" занятие торговлей решили поменять на "высокое" занятие производством?

- Производство выросло из необходимости преодолеть нестабильность инвестиционного климата. Плюс к тому созидательные устремления должны во что-то выливаться.

- И все же, каким был переходный момент от купли-продажи к производству?

- Вы знаете, его не было. Потому что если принять слово "маркетинг", то надо отдавать себе отчет в том, что без понятия продаж оно утратит смысл. Но есть важная часть истории, которую Карл Маркс назвал добавленной стоимостью. И вот это интересно. А если продолжить ворошить прах Маркса и вспомнить мысли о первоначальном накоплении капитала, то накопления не было. Просто был рост. Мы никогда ничего не приватизировали, нам никто не давал денег, мы исходили из того, что зарабатывали.
Мир тоже возник из хаоса

- А тот комплекс зданий, где мы сейчас находимся, как вам достался?

- Мы его купили на заработанные деньги.

- А что здесь было до вас?

- Здесь были руины экспериментально-опытного завода "Стройдормаш". Мы приехали сюда в 2000 году. До этого арендовали помещения в Мытищах, а требовалось что-то стационарное, свое под размещение абразивного производства. И риелторы нашли нам этот объект.

- С остатками оборудования или просто голый пол?

- Не голый пол, а гораздо хуже. Не было стекол. Четыре года, как были разморожены батареи. Местами была провалена крыша. Эксплуатировался единственный цех, вы его видели внутри двора. Поскольку сантехника была разморожена, рабочие из того цеха приспособили под отхожее место ту самую лестницу, по которой мы с вами поднимались. Они начали с верхнего этажа и по мере заполнения верхних ступеней спускались все ниже и ниже. На второй этаж подняться уже было нельзя. В корпусе вдоль Ленинградского шоссе рытвины в бетонном полу были до полуметра. Там стояли разные тяжелые станки. Когда станки сдавали в металлолом, то цепляли их к бульдозеру и срывали, потому что лень было откручивать анкерные болты. И рвали станки вместе с бетонной подушкой, на которой они стояли. Когда мы начали ремонт крыши, мы вывезли - запала же в память цифра - сто шестьдесят грузовиков мусора. А еще двор и прочее. Хорошая была помойка.

Отремонтировали корпус, поставили производство шлифовального инструмента. Прорывная получилась штука, качества такого никто не делал.

Отделка щенка под капитана. Почти по Грину

- Сравните, пожалуйста, вашу продукцию по качеству с аналогичной зарубежной.

- Когда я ставил эту технологию, мы плотно работали, и сейчас тесно работаем, с концерном Saint Gobain. Это крупная многоотраслевая публичная компания с оборотом в несколько десятков миллиардов евро. И эта компания - самый крупный игрок на мировом рынке абразивов. И наша компания "Лайнер Белт" создавалась в теснейшем сотрудничестве с ними. Технологии мы получили от них. Не бесплатно, конечно. Сначала мы обсуждали с ними тему совместного производства, но они… Позиция их очень простая. Они, не имея возможности контроля, совместные производства не создают. Мой партнер по переговорам - очень толковый человек - сказал так: "Михаил, о совместном предприятии мы не договоримся, потому что такое решение я не смогу провести через совет директоров. Я могу сделать только то, на что имею право. А я имею право назначить эксклюзивного представителя и дать рассрочку по платежам". Что он и сделал. Мы получили от них в рассрочку оборудование. Технологии продавались в таком же режиме. Все, что у нас сейчас стоит здесь, на их немецком заводе собрали в линию. Туда поехали три человека. Будущий директор. Будущий главный инженер. И финансовый директор, тоже будущий. Каждый день в 6 часов утра они в рабочей одежде шли на работу. Делали шлифовальные ленты. Сами. Руками. И так три месяца. Тема новая. Подсмотреть было просто не у кого. И с тех пор раз в полгода к нам приезжают немцы, чтобы подтвердить качество нашей продукции. По их оценкам качество наших лент выше, чем они имеют на заводе в Германии.

- А кого вы считали бы российскими конкурентами?

- Конкурентная среда действительно есть, потому как с тех пор у нас появилось порядка двадцати аналогичных производств. Но у нас, не побоюсь громких слов, системный, если хотите, академический подход к бизнесу, который мы стараемся поддерживать. Поэтому я считаю, что мы номер один на этом рынке.

- Вы могли бы числом выразить вашу долю рынка?

- Конечно, с одним уточнением только. Рынок диверсифицирован: шлифовальный абразивный инструмент бывает на гибкой основе и твердый. Та же мягкая продукция бывает промышленная и бытовая. В бытовой части мы не особенно контролируем тему, потому что там очень много китайской продукции и всего того, что продается в больших строительных супермаркетах. Работаем с теми, кто регулярно использует абразивы - занимается паркетом, шлифует что-то, то есть теми сегментами, где четко сформированы требования к качеству. Что касается абразивов промышленных, то по сегментной ленте - это та, которая шире чем метр тридцать сантиметров, - мы занимаем порядка 35 процентов рынка. Правда, и рынок не такой большой. Потребителей сегментной ленты в стране чуть меньше 90. По широким лентам, а это до метра тридцати шириной, и их потребляют мебельщики и металлообработчики, которых значительно больше, у нас примерно 30 процентов.

- Оборот производственных подразделений компании?

- Шлифовального инструмента мы сегодня делаем на 600 тысяч евро в месяц и режущего инструмента примерно на 300 тысяч евро в месяц.

- А какая-то экспортная составляющая есть?

- Учитывая, что у нас импортное сырье, мы по договорам не можем выходить на их рынки с готовой продукцией. Но на рынках СНГ мы присутствуем.

- Предстоят ли вам какие-нибудь структурные изменения?

- Когда у нас проекты подрастают до уровня дееспособности, мы их стараемся отделять. Не знаю, насколько это правильно, когда происходит некое разукрупнение, но другого мы еще не придумали.

- А что сейчас просится на волю в пампасы?

- Сейчас абразивная тема "почкуется". Абразивная тема у нас была всегда в промышленном секторе, а сейчас мы начали производить полупромышленную линейку DIY - do it yourself, то есть "сделай сам". Чтобы успешно продавать, нужно иметь большую номенклатуру. То есть вы понимаете, что с точки зрения маркетинга В2В - это одна история, DIY - совсем другая, абсолютно другой бизнес. Будет новая фирма, торговая. У нее уже название есть. Она будет размещать заказы у нас и на других абразивных заводах Saint Gobain и будет торговым домом, который будет продавать продукцию под названием "Флексовит". У нас с Saint Gobain эксклюзив на этот бренд.

Моего собеседника отвлек телефонный звонок. Видимо, важный, потому что другие он с вежливыми извинениями переносил на более позднее время. Я в это время смотрю дипломы. За "Самую благоустроенную территорию промышленного предприятия" от администрации Химок. Аркадий Вольский в 2005 году своей подписью удостоверил, что Михаил Лифшиц - лучший предприниматель по результатам Всероссийского конкурса "Лучшие российские предприятия". Европейская Комиссия в лице Института европейской интеграции в 2006 году назвала "Глобал Эдж" лауреатом международной премии "Европейский стандарт". Этой премией Европейская Комиссия отмечает компании, деятельность которых направлена на внедрение и развитие современных европейских стандартов технологии, менеджмента и качества.

- Вы находитесь на территории Химок. Часто обращаются с вопросами, решить какие-нибудь проблемы благоустройства, помощи школам?

- Конечно, бывает, как и везде, Но знаете, здесь очень приличная администрация. Я не могу сказать, что они нас перегружают.

- А в принципе как предприниматель вы ощущаете к себе доверие со стороны государства в лице властей разных уровней?

- На химкинской администрации мое доверие к властным структурам заканчивается. Просто, глядя на условия, в которых существует бизнес, я не понимаю, кто они и зачем.
Мне опять задают вопросы

- Как выглядят ваши производственные показатели?

- Не сочтите, что я что-то замалчиваю, но я хочу вернуть вас к началу нашего разговора. Мы начали разговор с того, что работа со станками - вещь крайне нестабильная, подверженная даже политическим рискам. Но еще в этой работе гигантские дилеры обречены на вымирание. Как мамонты. Пока страна дикая, в ней может существовать что угодно. А нормальный тренд заключается в том, что дилерский функционал должен спускаться на места. Ехать из Новосибирска за одним станком в Москву - это бред. Особенно если станок стоит недорого. Поэтому от такой схемы мы ушли. И то, что мы сейчас делаем, это создание добавленной стоимости именно мозгами. Для этого мы сделали ставку на инжиниринг. Почему? Производить машиностроительную продукцию надо, а строить в нашей стране машиностроительный завод - вещь бессмысленная. Купить завод - вещь еще более бессмысленная. Мы уже купили завод, но только потому, что он уже превратился в объект недвижимости. Он не производил продукции, не имел машинного парка, предыдущие владельцы сами уже не воспринимали себя как завод. Покупать действующее производство? Они или переоценены или обещают увлекательное соревнование с рейдерами, которые там будут строить жилые массивы. А зачем? А проблемы, которые здесь связаны с производством? Мы потребляем чуть больше мегаватта электроэнергии. Если я сейчас пойду подсоединяться к электросетям для нового объекта, мне выставят 52 тысячи рублей с киловатта. И знаете за что эти деньги? За право покупать! Мы просчитывали возможность поставить здесь производство сушильных камер. Мы просчитывали это с итальянцами, которые для нас сейчас делают их в Италии. Просчитали станочный парк, прокатный стан, водорезное оборудование и прочее. Красиво получилось. И в том корпусе, где вы сейчас видели склад комплектующих, планировалось поставить эту линию по производству сушильных камер. И знаете, почему она теперь не у меня стоит? Потому что алюминий в Италии на 30 процентов дешевле, чем в России. А когда я пригласил сюда директора одного завода обсудить изготовление для нас некоторых комплектующих, он сказал: "Сделаем, но у меня сейчас некоторые проблемы с мощностями, у меня квотирование". А теперь скажите мне, пожалуйста, кем надо быть, чтобы затеять производство здесь, покупая сырье на 30 процентов дороже, чем в Италии, и еще слушая от поставщика слово "квотирование"? Представьте себе, кем надо быть и похож ли я на него?

На "него" мой собеседник определенно не был похож.

- Поэтому мы производим сушильные камеры в Италии. При этом они - наши. Они не имеют никакого отношения к тому, что стандартно делают итальянцы для своей теплой страны. Нам вот сейчас комплекс надо ставить в Кировской области. Это четвертая климатическая зона, 320 кг снега на квадратный метр. Нету у них таких проблем в Европе. Так что, затевая производство, надо здраво, или если хотите, трезво думать, где производить. Например, тема производства внутрицеховых механизационных систем у нас актуальна. Она заставляет нас искать какой-нибудь завод, заводик, который можно купить и перепрофилировать под наши задачи. Здесь, где мы находимся, нам это делать площади не позволяют. То есть программа такая есть, она не менее, а я бы сказал, более важна, чем производство собственно станков, потому что денег там столько же, а история с конкуренцией выглядит совсем по-другому. Вообще это одна из наших бед, когда заводы начинают делать то же самое, что "они там" и еще гордятся этим. "Я сделал то же самое, что швед". Это мне недавно сказал директор одного предприятия, называть не буду. Я ему говорю: "А зачем делать то же самое, что делал швед пять лет назад? Что ты выгадал, если комплектующие те же, а металл дороже мировой цены. Ты что, хочешь поконкурировать с этим шведом? Не сомневайся, он тебя "сделает"".

- А что вы тогда бьетесь за самостоятельную механизацию?

- Хороший вопрос. Механизация - тема не серийная. Это тема, всегда привязанная к месту, к конкретному производственному процессу. Она всегда металлоемкая, всегда сложная в части логистики, она всегда очень емкая по интеллектуальным затратам на ее решение. Потому что станок один раз придумали, а потом много раз делают. А механизацию придумывают каждый раз. И эта тема у нас остро стоит на повестке дня.

- И что самое трудное?

- Я поехал в Ижевск, посмотреть производственные площадки, где можно такое производство развернуть. Хороший регион. Приезжаю на мертвое предприятие. Оно пустое. Стоит цех, стоят какие-то полуразвалившиеся станки. Есть какая-то милая женщина, которая весь этот мертвяк охраняет. Таких предприятий полно, но при этом у всех есть АБК (административно-бытовой корпус - Ред.), обязательно есть баня. Я спрашиваю, почем его мне продадут? Мне говорят: "Мы вам его продадим за столько-то сотен тысяч евро". Слово "евро" все уже хорошо знают. Я спрашиваю: "А что здесь этих денег стоит?". А мне говорят: "А вы найдите дешевле". Я посмотрел пять площадок, все мертвые, но владельцы не расстаются с мечтой обогатиться.
Как войти в долю

- Мы подошли к следующему вопросу. Правда, вы сами его задали. Где производить? Вы что-то производите в Италии, что-то в Тайване. Когда и как эти исторические события произошли?

- В Тайване мы оказались очень просто. До 1996 года мы плотно работали с американцами. И по мере миграции американских производств на Тайвань, происходила и миграция части наших процессов туда. У тех заводов, с которыми мы работаем, были эксклюзивные договорные отношения с американцами на двадцать лет. Подписаны они были в 1977 году. Когда они к 1998 году закончились, мы уже были там. На Тайване мы размещаем заказы на четырехсторонние станки, линии сращивания по длине, системы аспирации, на пильные торцовочные станки. Для обеспечения контроля производства мы вошли в долю (показывает на станки "Хай Пойнт). А в этом году мы выкупили часть итальянского производства. Это действующее предприятие. Мы одни из хозяев. Предприятие называется IVM, завод шлифовального инструмента. Они работали на рынок севера Италии и дошли до состояния внятного позиционирования и насыщения с большим запасом по производительности. С такими же коллегами, как мы, из Германии, Италии и Франции, мы выкупили у них половину. Естественно, получив те переделы, которых мы здесь не делаем. По сути, предварительные операции, которые сюда тащить бессмысленно, потому что они очень производительны, а у нас под них таких объемов сбыта пока нет.

- Сравните, пожалуйста, производительность и качество труда на итальянском предприятии и российском.

- Очень многому учимся. Когда-то мы учились у немцев тому, как клеить ленту, сейчас мы учимся у итальянцев тому, как управлять производством. С двумя заводами в Италии мы поддерживаем отношения просто потому, что у нас поставщики одни и те же. Вот к ним и ездят наши директора по абразивной тематике учиться тому, как управлять. Какая выработка должна быть на человека, какая производительность. Тема производительности труда, его эффективности, она самая болезненная.

- Вы сегодня как-нибудь можете выразить числом эту разницу?

- В части шлифовальной, инструментальной, я думаю, у нас разницы сегодня нет. Производительность такая же, как там. По оплате разница есть. На итальянском заводе рабочий на руки получает где-то 1200 евро, при этом хозяину он стоит две тысячи. У нас рабочий получает двадцать пять тысяч рублей, а с налогами он нам "встает" чуть больше 35 тысяч рублей.

Упражнения с отягощением

- Зарплаты у вас белые?

- Да. Страшная головная боль, потому что совокупная налоговая нагрузка, конечно, тяжелейшая. И плюс "у них" в части расходов нет целого ряда отягощений, которые есть у нас. Например, у нас есть отдел продаж из 10 человек. У них этого нет. У них есть маркетинг-директор и все "продажники" - это комиссионеры. Они не получают зарплату. У них есть машина, есть возможность использовать офис, но в штате они не состоят и получают комиссионные с продаж. Такой класс у нас в стране еще не появился.

- А своих не хотите выдвинуть за пределы постоянного найма и сказать: "Ребята, отныне вы на комиссии"?

- Сразу все поувольняются. Потому что есть страх, который в масштабах страны не побежден. Должно быть жалованье. Гарантия такая, тыл. Если жалованья нет, человек не спит. Он даже не задумывается, что сегодня это жалованье есть, а завтра его все равно может не быть - в зависимости от ситуации на предприятии. Продолжим дальше о формировании издержек. У них, например, нет службы безопасности, которую мы вынуждены содержать. У них обслуживание коммунальных систем на аутсорсинге - никому в голову не придет держать в штате сантехника или электрика. По совокупности издержек нам тяжелее, чем им. В машиностроительной части в структуре себестоимости у наших зарубежных партнеров нет налогов, - пошлин - на сырье, на комплектующие. У нас разговоров много - на это сняли пошлины, на другое… А машиностроение - отрасль очень интегративная. Когда делаешь станок, шпиндель покупаешь в одном месте, провода - в другом, контроллеры - в третьем. Эта "инфраструктура" - слово дурацкое, но точное - она там органично живет и работает. Сюда она не пришла. Здесь таможенные границы и вереницы грузовиков, которые ее отсекают, если не сказать грубее. Внутри страны ее нет. Производство чего бы то ни было сложного сразу всасывает в себя нашу пока несовершенную, а потому и ненасытную логистику, причем раздробленную на кусочки. И отягощения получаются сумасшедшие. Собирать станки мы можем начать хоть сегодня. То есть, как вам сильно хочется, поменять поставку оттуда на производство здесь. Но тогда мне персонала, который обслуживает поставки, потребуется больше, чем персонала, который собирает. Если ты ввозишь однотипную продукцию, ну, например, инструментальной режущей группе мы везем из Германии твердосплавные листы, пластины и еще несколько позиций, тогда работать можно. Но как только мы начинаем поставлять запчасти, картина меняется кардинально. Поставками из Европы и Тайваня занимается целый отдел из 6 человек. Когда я говорю об этом итальянцу, он красноречиво вертит пальцем у виска, что я мол, не в себе. Потому что эти шесть человек недешевые. Я ему начинаю объяснять, а он не понимает. Он слов даже таких не знает. Что такое таможенная пошлина, он понимает. А когда начинаешь говорить, что есть таможенные сборы, он смотрит на тебя так, как будто ты его разыгрываешь. Когда говоришь, что есть понятие "декларант" он тоже приходит в тупик. Кто собирает здесь автомобили, тоже хорошо это понимают. Пока это не "рассосется", нормального бизнеса не будет.

Система - она в этом.
О бедном пожарном замолвите слово

- Сравните, пожалуйста, налоговую нагрузку на бизнес здесь и на вашем итальянском предприятии.

- Я скажу так. Плохо не тогда, когда налоговая нагрузка большая или маленькая. Плохо, когда она разная, неустойчивая. Это создает дух недобросовестности в конкурентной среде. Мы чернушничать не можем. А если вы начинаете перепродавать станки сидя в коммунальной кухне, или сняв офис 50 квадратных метров в бизнес-центра класса А, то, конечно, можно продать дешевле, но при этом забыть об обслуживании. В черную продал, в черную убежал. Условия для всех должны быть одинаковыми. Правда, ведь?

- В абсолютных цифрах налоговая нагрузка у нас больше-меньше?

- У нас больше, конечно.

- Намного?

- Не намного, но когда она одинакова, то дальше работает рынок - регулирует цены, а когда разная, то получается не рынок, а базар.

- А ввоз вашей готовой продукции из Италии не сложен?

- А какая разница - наша она не наша. Ввоз он и есть ввоз. Таможня есть таможня. Граница есть граница. И таможенная пошлина есть таможенная пошлина.

- А проверяющие?

- У нас много всяких проверяющих, со многими мы дружим.

- Как правило, дружба со стороны проверяющих небескорыстная, и цена такой дружбе у всех тоже разная.

- Я по-другому скажу. Давно-давно ко мне пришли пожарные, составили длиннющий акт, а мы были им благодарны... А потом договорился, чтобы они приходили не раз в полгода, как обычно, а каждый месяц. Потому что они молодцы, толковые люди, свое дело знают, не пишут ничего лишнего. Заставить своих вовремя поменять огнетушитель невозможно, а они это делают. Если мои где-то на заднем дворе устроили стихийную помойку, я до нее точно не дойду, а пожарные увидят сразу. И я им благодарен, что они избавляют меня от лишней головной боли. Такой вот получился аутсорсинг.
Главное правильно выбрать поляну

- Охарактеризуйте, пожалуйста, конкурентную среду в вашем сегменте.

- Тема конкуренции - она условная.

- Почему?

- У нас достаточно рафинированный кусок рынка. Есть люди, которые думают, что если купить станок, поставить и запустить, то из него полезут баксы. Я таким людям обычно говорю, что они не совсем туда пришли, и станок им нужен печатный. Мы находимся уже на таком уровне, когда принято считать издержки, когда уже есть понимание, что станок и технология - это два разных слова. И конкурентами нам здесь являются по большей части зарубежные предприятия. Вот мы сейчас боремся за контракт с крупным мебельным предприятием. Тройка конкурентов выглядит так: немецкий Homag, итальянская SCM - крупнейшие европейские компании - и мы. Тем не менее в части комплектной, инжиниринговой, мы - конкуренты. И если мы выиграем контракт, я у того же SCM буду брать целую линейку оборудования. Но проект в целом стоит гораздо дороже, чем станки по отдельности. Еще есть российские претенденты, но там принципы совсем спекулятивные, просто некую номенклатуру продают, как в супермаркете. Мы от этого ушли.

- Вам что деньги не нужны?

- Нужны, но наши деньги растут на полянке добросовестной конкуренции. Мы недобросовестности себе никогда не позволяли. Мы никогда не были дешевыми, никогда не демпинговали и всегда продавали продукцию ровно за то, что она должна стоить.

- И при этом, какого качества?

- Такого, какого оно должно быть. Я всегда привожу простой пример. Если хотите, чтобы было дешево, это всегда очень легко сделать. Есть сушильная камера. Мы проектируем, итальянцы делают, мы продаем. Есть простые вещи. Толщина алюминия - 1,1 мм, материал оплетки трубопровода - силикон, есть требования к вентиляторам. Можно все разобрать на части и посмотреть, сколько все в совокупности должно стоит. Надбавка за инжиниринг и какая-то плановая надбавка. Можно сделать дешевле. Например, положить провода не силиконовые, а ПВХ. Сэкономить пять тысяч евро. Поставить вентилятор, который будет рассчитан не на 100 градусов, а на 70, и рассчитан не на агрессивную среду, а на обычную, этого никто не заметит, потому что сгорит он через год, как раз когда гарантия закончится. Поставить алюминий 0,6, а не 1,1, тоже никто не заметит, пока за него кто-нибудь не цепанет погрузчиком. Название для такой продукции есть. Фуфло это называется. А я, видимо оттого, что я летчик, страшно не люблю, когда что-нибудь работает не так. В самолете, как вы понимаете, не может быть "чуть-чуть не так". Если там чуть-чуть не так, то результатом будет полный рот земли и куча хлама. Я просто не люблю плохой техники. А чего не люблю, того не делаю.
Кто позаботится о кормильце?

- Предприятию 17 лет. На разных этапах нужны были деньги на развитие. На какие деньги развивались?

- Когда выкупали этот комплекс, мы брали кредит в "Новикомбанке" на 3 года под 15 процентов, достаточно обычные условия.

- А сегодня вам приходится прибегать к заемным средствам?

- Да, пытаемся выстроить работу так, чтобы использовать заемные средства. Рост - это, знаете ли, самое дорогое упражнение, которое можно придумать. В силу того, что мы растем, приходится. Занимаем в основном под оборот, тщательно все просчитываем.

- А за рубежом занимать деньги через ваших партнеров?

- Чтобы занимать там, надо занимать много. Много занимать не умеем. Есть стадия развития бизнеса такая, я бы сказал, колхозно-кооперативная, а есть корпоративная. Положа руку на сердце, мы этот переход не завершили. Это болезненный переход, и не все даже очень большие компании его по настоящему завершают. И чтобы начать работать с большими деньгами, этот переход надо-таки сделать. Мы работаем с нашими банками, в частности, "Возрождением". Валютные займы примерно под 10 процентов, рублевые - под 15 17. И это только "короткие" деньги. Вот наше прокрустово ложе: деньги очень дорогие, а "длинных" денег нет в принципе. Какие-то проблемы решаем с помощью "Национальной факторинговой компании". С их помощью финансово закрываем период от отгрузки до продажи продукции.

- Вы чего-нибудь ждете от государства?

- Тяжелая тема. Хочется, чтобы поменьше было кретинизма. Знаете, существует понятие критической массы, за которой процессы начинают протекать по другим законам. Вот есть ощущение приближения критической массы кретинизма. Бесконечно так продолжаться не может. Перемены должны быть. Вот в каком формате, в какую сторону - вопрос сложный. А то, что государство делает сейчас - это чудовищно. Что может быть кошмарнее, чем зафиксировать цены и поднять зарплату? У нас происходит рост зарплат при отсутствии роста производительности труда. Это подрыв финансовой системы. В принципе удар по тем, кто пытается что-то производить. Стоимость денег несусветна при росте курса. На оборот кредитоваться можно, на развитие нет. То есть пока государственное стяжательство не приостановится каким-то образом, у реального сектора экономики будущего нет. Сейчас экономическая политика на развитие реального сектора не ориентирована. Страна едет на бешеных деньгах от нефтяного, газового и, кстати говоря, инвестиционного потоков. Инвестиции идут потому, что есть эта вздутая стоимость денег, а вздута она на безудержной бездумной стройке в узких конклавах и непостижимой финансовой политике. Деньги очень дорогие. Ресурсы очень дорогие. Инфраструктура очень дорогая, просто потому что ее нет. Хочется построить завод, а государство вместо того, чтобы вкладывать деньги в инфраструктуру, как это было во всем мире, вкладывает деньги в госкорпорации. Я был на одном совещании, на котором директор одной госкорпорации жаловался: организацию создали, денег чертова туча, а что с ними делать никто не знает. И все. Это что такое? Чтобы было развитие, надо дороги строить, электричество тянуть и не мешать тем, кто умеет и хочет работать. Угадайте с трех раз, какая из этих задач самая сложная.

- Еще один вопрос. У вас холодок по спине не бегает при мысли о том, что понравится кому-то хорошо налаженное предприятие, или этот "Стройдормаш" вспомнит, что в девичестве богато жил, и скажет: верни или отдай государству. Как "Ист Лайну", из ничего сделавшему лучший в стране международный аэропорт "Домодедово"?

- Так уже! Бывшие владельцы "Стройдормаш" увидели, что получилось, и начались судебные процессы, которые мы, правда, выигрываем. А что касается национализации… У нас бизнес очень тяжелый. Он без мозгов работать не будет, а у нас национализируются либо сырьевые компании первых переделов, либо сетевые саморегулируемые. Это почти из области иллюзий, но у них есть некий запас инерционности. Грубо говоря, у банка есть инфраструктура, которая работает сама. Если даже гориллу в самое высокое кресло посадить, то для того, чтобы эта конструкция развалилась, нужно какое-то время. У нас конструкция сделана так, что эта система В2В - и даже безо всяких натяжек на наукоемкость - работать не будет. Это, с одной стороны, уязвимость нашего бизнеса, а с другой, - его защита.

Задачка для историков

"Глобал Эдж" добавляет стоимость не только в производстве.

""Петровских" дубовых рощ больше нет. То, что царь-батюшка и отец-надежа повелел высадить по всей средней полосе, уничтожено. Нами. То, что росло триста лет, вырублено за последние тридцать. То, что "ангарская" сосна, знаменитый "бессучковый первый рез" растет теперь не ближе, чем день пути на лесовозе от мест обитания человека, и это факт. Сибирская лиственница (на которой, на всякий случай, стоит Венеция) теперь не то, что до Европы, до Москвы не доезжает - вся уходит в Китай. Дальше продолжать?"

Этот фрагмент текста я взяла из анонса очередного тома "Дети о лесе". Сборник наполнен детскими рисунками, стихами, прозой, живописью, одним словом, творческими работами, представляемыми на ежегодный всероссийский конкурс детского творчества "Лесные богатства России", который несколько лет организует и проводит "Глобал Эдж". Подумалось, история рассудит, что главное сегодня в работе компании "Глобал Эдж": создание экологически чистых ресурсосберегающих производств или пестование нового поколения, осознающего, что мир един. Поколения, для которого история Рэя Брэдбери о том, что нечаянно раздавленная бабочка изменила ход истории, не фантастика, а реальность. Поколения, для которого лес - непреходящая ценность, заслуживающая повседневной заботы.
Москва-Химки, апрель 2008

http://www.obo.ru/?lang=ru&option=message&mess_id=868&PHPSESSID=31cf3de191028a1a9ac9e5a719aba940